「会议应该是互动的，不应是被动的；会议应该是有架构的，不应是散乱的。」
｜《成功的会议》作者韩克尔（Shri L. Henkel）
没人喜欢开会，但开会却是组织有效运作的关键要素。开会开得好不好，更是检验主管的领导能力，以及他的团队工作能力及效率最直接的途径。
开会最常出现的场面，不是闹哄哄，就是静悄悄。前者人多嘴杂议而不决，后者除了会议主持人滔滔不绝之外没人发言，两种情况都是没有组织、没有效率的开会，「开会开到死」的怨言自然出现，主管的威信也自然不断受损。
讨论如何开会的著作非常多，综观各家之言，把会开好有四大关键。
第1招 出席人选适当
一项会议能否开得有效果，首要关键因素就是与会者。
很多主管喜欢愈多人开会愈好，因此经常可以看到有些与会者百无聊赖，从头到尾不发一语，既浪费资源，也有害组织效率。因此，慎选与会人选，是会议能否开得好的第一步。
1.与开会主题直接相关：部门内直接相关的人，才需要出席，避免不相干的人参加，徒然虚耗资源。若是跨部门会议，请别的部门主管指定出席者，后续开会由被指定者出席，但必须将开会通知及会议结论同时寄给被指定者。
2.控制开会人数：开会人数最好不要超过十人，否则会议很难有效率。若开会人数太多，必须分组、分子题讨论。
3.事先指定会议记录者：会议纪录至关重要，但许多人往往忽略这一点。开会之前，必须先指定谁来做会议纪录，详实记录会议的发言、决议、决议事项执行者及执行时间表等细节。
第2招 没准备，别来开会
很多人两手空空来开会，光是让每个人进入状况便耗掉许多时间。每个人都做足准备，发言讨论才能够切中问题，否则会议很容易陷入冗长无聊、浪费时间、难以达成结论。
1.事先说明会议的主题及目的：为避免离题及散乱，开会前必须寄发开会通知，清楚说明会议主题及目的，并指定报告人员。
2.事先将议程寄发给与会者：议程中除了讨论事项之外，必须订定报告时间、讨论时间等细节，以利会议的推进。
3.备妥并阅读报告资料：每一位与会者都必须准备好跟自己负责的部份相关的资料及报告，并至少在开会前一天寄给其他与会者；不报告的人也必须在进入会场前先阅读完所有的报告和资料，并做好提问及发言的准备。每位与会者均做足准备，会议才能迅速进入有效讨论及决议。
第3招 有议必有决
很多会议会而不议，议而不决，决而不行。这些问题，都出在议程管理不当及未厘清责任归属。
1.检视上次决议进度：会议一开始，必须先检视上次会议结果的执行进度，是否有发生问题或遇到困难？方向和时间表需不需要修正？然后才进行新事项议题的讨论。
2.讨论集中：进行报告时，为避免报告遭到打断，疑问可提，发表意见则不宜。讨论时，必须确保不离题。一旦离题，主管必须适时拉回主轴。与会人员意见冲突争执不下时，主管必须懂得适度仲裁。必要时可动用表决解决争议。
3.议必决、决必行：达到决议之后，指定负责及协办人员，议定完成任务日期、进度检查点(check points)及冻结点。检查点目的在于进度回报及进度管理。冻结点指的是过了某个时间之后，该决议不得再做大幅度变动，以免造成混乱及延误。
4.会议纪录：会议纪录必须包含会议名称、与会人员、召开时间及地点、讨论事项、发言，以及决议、负责执行人员、检查点及冻结点。纪录整理好之后，开完会的当天、最迟隔天，就把会议纪录传给所有与会者。其目的有二：一、让每个人再度确认会议结果，以免有的人因认知不同而产生误解。二、白纸黑字记录下来，以利后续追踪管理进度。
第4招 开会不拖拉
开会最忌不准时开始，不准时结束，两者都会严重影响所有与会者的工作、增加公司成本，同时延误相关人等后续时程。
1.准时开始、准时结束：明订会议开始时间，迟到超过十分钟不得进场，严格制行，让开会准时变成部门习惯。
2.进程时间控管：事先寄发议程，开会时将议程写在白板上，严格按照时间表开会，如果议题讨论即将超时又尚未达成决议，主管必须动用表决或亲自决议。假如讨论时发现该议题的确牵涉复杂，眼前没有足够资讯可供做出正确判断，或不同部门需要再回去讨论，则可暂时搁置，订定下次开会时间之后，进入下一议题讨论。
把会开好 4大绝招
1.出席人选适当
2.没准备，别来开会
3.有议必有决
4.开会不拖拉
慎选与会人选
1. 与开会主题直接相关。
2. 控制开会人数。
3. 事先指定会议记录者。
没准备，别来开会
1. 说明会议主题及目的。
2. 通知议程。
3. 备妥并阅读报告。
有议必有决
1. 检视上次决议进度。
2. 讨论集中。
3. 议必决，决必行。
4. 会议纪录。
开会不拖拉
1. 准时开始、准时结束。
2. 进程时间控管。
